Каждый шаг -
в интересах клиента!
Телефон: 8 (914) 026 37 31

Ю. Дидиченко "РАЗРАБОТКА СТАТЕГИИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ НА В-2-В РЫНКАХ"

Весной прошлого года мне очень повезло. Я стала слушательницей семинара " Разработка стратегии позиционирования: как занять самое выгодное место в сознании потребителя", который вела Юлия Дидиченко, генеральный директор рекламного агентства «БЕГЕМОТ». Это был отличный семинар от практика и для практиков. Мы получили весь набор инструментов разработки стратегии позиционирования, опыт их применения в учебных ситуациях и возможность ознакомиться с методикой их использования на реальных примерах.

Статья Юлии Дидиченко «Разработка стратегии позиционирования на В-2-В рынках», размещаемая на сайте, также  может рассматриваться как пошаговое практическое руководство для тех, кто заинтересован в грамотном продвижении своей компании/продукта на рынке.

Для справки: агентство «Бегемот» специализируется на разработке и реализации коммуникативных и креативных стратегий. «Бегемот» - одно из первых российских рекламных агентств, в клиентском листе которого более 100 известных марок и брендов. Среди них Связьинвест, Сен Гобен Изовер, SkyLink, Microsoft, Dell, Боржоми, Кампомос, Доктор Дизель, Очаково, Гастал, Зиртек, сеть аптек 36,6, Космос ТВ, DHL, Инком-недвижимость, Биллет, Газпромбанк.


Ключевые слова: стратегия позиционирования, конкурентный анализ, потребитель, идея, матрица характеристик, матрица ценностного спектра, комплекс маркетинга.

В статье описывается пошаговый алгоритм разработки стратегии позиционирования на b-2-b рынках. Материал предназначен для маркетологов-практиков и является обобщением многолетнего опыта работы по разработке стратегий позиционирования для крупных российских и западных компаний, среди которых Московская Сотовая Связь, Байкалвестком, АйТи, DHL, Isover, ESAB, Ferring Pharmaceuticals, Pliva и др.

В качестве иллюстративного материала в статье рассмотрен пример разработки позиционирования для компании Московская Сотовая Связь, поскольку, в отличие от других случаев, сроки соглашения о конфиденциальности для данного кейса истекли.

  

  

РАЗРАБОТКА СТАТЕГИИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ НА В-2-В РЫНКАХ

 

ВВЕДЕНИЕ

Особенность российского подхода к разработке стратегии позиционирования на b-2-b рынках определяется стадией развития наших рынков. К сожалению, в подавляющем большинстве случаев нам пока приходится иметь дело не с потребительскими рынками, а с продуктовыми. Поэтому этап разработки позиционирования продукта/компании приходится не на момент проектирования и создания продукта, как это должно быть на потребительском рынке, а на момент вывода продукта на рынок или даже - на этап продвижения уже зрелого продукта. Именно поэтому при описании в этой статье алгоритма разработки стратегии позиционирования на b-2-b рынках мы будем опираться на факт позиционирования уже имеющегося продукта.

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ

В маркетинговой литературе на сегодня представлено более 500 определений понятия «позиционирование». И если с пониманием назначения позиционирования расхождений не наблюдается - авторы сходятся во мнении, что целью позиционирования продукта является его дифференцирование в конкурентной среде с целью привлечения потребителя, - то наполнение самого термина часто остается невнятным и запутанным.

Тем временем практикующие маркетологи нуждаются не столько в едином определении, сколько в рабочем инструменте, позволившем бы им разработать эффективное позиционирование продукта/компании. Имея более чем 10-летний опыт разработки стратегий позиционирования для клиентов, и опираясь на мнение западных маркетологов-практиков, мы в нашей работе относимся к позиционированию как к эффективному ответу на 4 вопроса:

  • Для кого?
  • Против кого?
  • Какова выгода?
  • Как будет использоваться?

Следует учитывать, что ответы на данные вопросы никогда не бывают равно весовыми.  Ведущим является один из них, но какой именно становится возможным понять только в ходе конкретной разработки. Забегая несколько вперед, важно отметить, что выбор типа стратегии позиционирования будет зависеть именно от того, какой из вопросов Вы определили как ведущий. 

Хотелось бы остановиться еще на двух постулатах, согласование которых мы проводим с нашими клиентами на первых этапах работы в силу необходимости выработки общего отношения к результатам работы. Будучи сформулированы как тождества, они говорят сами за себя:

  1. Позиционирование = точность = жертвы
  2. Сила позиционирования = силе продукта


ШАГ 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ

Трудно переоценить важность этого шага, особенно на рынках b-2-b. Стратегически он формирует понимание задач разработчиков, указывает направление движения и служит в дальнейшем инструментом измерения эффективности реализации стратегии. Тактически -  определяет вектор сбора и анализа материала.

Суть данного этапа сводится к последовательному определению и согласованию трех блоков целей и задач:

  1. Цели и задачи бизнеса
  2. Цели и задачи маркетинга
  3. Цели и задачи коммуникативной кампании

При кажущейся простоте и очевидности данного этапа на практике приходится сталкиваться с несколькими типичными ошибками в процессе его реализации. Одна из самых распространенных - несбалансированная постановка задач нижнего уровня относительно верхнего.  

Иллюстрация. В конце 1999 года компания МСС, первый оператор сотовой связи на российском рынке, поставила перед нами задачу провести рекламную кампанию, которая способствовала бы ежемесячному привлечению 4000 новых абонентов. Очевидно, что компания обозначила перед нами цель маркетинга. Следует отметить, что к тому времени МСС, будучи оператором аналоговой связи, утратила все рациональные и функциональные конкурентные преимущества и поставленная задача выглядела нереализуемой. Проведенная масштабная поисковая исследовательская работа только подтвердила данное предположение. Цели бизнеса МСС перед нами не обозначала, что практически всегда происходит на практике, поскольку компании редко раскрывают цели по получению прибыли.

Тем не менее, учитывая длительный характер отношений между компанией и агентством, мы взяли на себя риск запросить и получили от МСС достаточную информацию о целях бизнеса.  В ходе ее анализа стало понятно, что цели маркетинга следует переформулировать из целей по привлечению потенциальных абонентов  в цели по удержанию актуальных. Очевидно, что переформатирование целей маркетинга привело и к изменению целей коммуникативной кампании, что и было сделано. Как следствие  - проводимая в течение 4 лет рекламная кампания способствовала реализации целей бизнеса и удержанию компании МСС на рынке до момента перехода на «цифру» и вывода марки SkyLink.


ШАГ 2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Ситуационный анализ на рынках b-2-b намного более трудоемкий и интеллектуалоемкий процесс, чем на рынках b-2-c. Именно это, как правило, служит ограничением равно как для привлечения, так и согласия сторонними агентствами  на участие в разработке стратегии позиционирования для b-2-b компании. Наш опыт подсказывает, что на этот ответственный шаг имеет смысл решаться только в том случае, если обе компании, участвующие в разработке, ментально и организационно готовы к партнерскому сотрудничеству и более продолжительным срокам реализации проекта, чем на b-2-c рынках.

Технологически этот  этап состоит из 4 блоков:

  • анализ товара
  • анализ рынка
  • анализ конкурентов
  • анализ потребителя

Формат статьи не позволяет в полной мере рассмотреть каждый из заявленных блоков, поэтому ограничимся перечислением необходимых, но не всегда достаточных, анализируемых параметров и краткими пояснениями к ним.


Анализ товара

  • Категория товара. Простейший для рынков b-2-c вопрос порой оборачивается серьезными затруднениями для b-2-b рынков. Представьте, что в Вашем товаре сошлись три товара (а это - не редкость)  и попробуйте определить категорию реализуемого Вами товара так, чтоб это было понятно потребителю. Например: hardware мирового производителя + предустановленное программное обеспечение, автоматизирующее  бизнес-процессы + show room для их демонстрации. 
  • Общие характеристики категории товара (рациональные и эмоциональные). Их выявление помогает строить позиционирование Вашего товара в связке или отрыве от категории товара.
  • Главные потребительские качества товара. Определяют, что отличает Ваш товар от товаров в категории или - что также случается - отсутствие отличий.
  • Значимость товара (значимость во времени, значимость в пространстве, значимость для организации). Помогает моделировать процесс принятия решения о покупке.
  • Описание процесса покупки (количество лиц, принимающих решение, ключевые факторы принятия решения, скрытые мотиваторы, ожидаемые переоцененные характеристики, основные референтные группы, ситуация принятия решения). Один из самых тяжелых для анализа процессов на b-2-b  рынках. Даже частичное проникновение внутрь него дает значительное преимущество в разработке позиционирования в частности и в конкурентной борьбе в целом.
  • Возможная замена товара. Позволяет выявить непрямых конкурентов и возможности/угрозы изменения емкости рынка/ниши.

  

Анализ рынка 

  • Ёмкость и спрос. В совокупности с заявленными целями напрямую влияют на выбор стратегии позиционирования.
  • Цены и ценообразование. Помогают определиться с возможностью позиционирования по характеристике цена/качество или качество/цена и выбором целевой аудитории.
  • Сегменты. Грамотное сегментирование - основа эффективного позиционирования.  На b-2-b  рынках этот процесс более алгоритмизирован и точен, чем на рынках b-2-c, хотя бы в силу того фактора, что в большинстве случаев здесь не приходится сталкиваться с такими сложными для сегментирования факторами, как психографические.
  • Определяющие развитие факторы и тенденции. Служат индикатором для понимания «работоспособности» возможного позиционирования в долгосрочной перспективе.
  • Стереотипы (маркетинговые, рекламные, потребительские). На рынках b-2-b  до сих пор один из самых пренебрегаемых параметров при анализе, хотя точное знание и понимание стереотипов не только позволяет определиться с выбором эффективного позиционирования, но и может оказывать значительное влияние на выбор бизнес стратегии.  

  Анализ конкурентов 

  • Поле конкурентной борьбы. Как правило, конкуренты «бьются» за признание за ними преимущества  в одном или нескольких статистически значимых факторах принятия решения о покупке. Совокупность этих факторов составляет поле конкурентной борьбы. Их выявление позволяет определиться с плотностью борьбы на одном поле и необходимостью/отсутствием необходимости изменять его границы.
  • Стратегии позиционирования (не)используемые конкурентами. Центральная часть конкурентного анализа. Производится на основе коммуникативных кампаний/материалов конкурентов. Позволяет выявить, к какому из указанных ниже типов относятся стратегии, (не)используемые конкурентами, плотность оккупации каждого типа стратегии  и (не)использованные конкурентами возможности. Именно здесь, как правило, уже возможно определиться с тем, какой  и почему из типов стратегии позиционирования Вы будете использовать для своего продукта/компании.

        I.      Недифференцирующее центральное позиционирование

     II.      Дифференцирующие стратегии позиционирования:

ü       По характеристикам товара и выгодам потребителя

ü       По пользователю

ü       По применению

ü       Позиционирование от конкурентов

ü       Цена/качество

ü       Категория продукта

  • Общие тенденции проведения рекламных кампаний конкурентов. Иллюстрируют типичные для рынка способы коммуникации и донесения содержания позиционирования до потребителя. Также позволяют обнаружить (не)использованные возможности.
  • Восприятие брендов и рекламы конкурентов потребителями.  Выявляется путем проведения специальных исследований. Позволяет оценить вложенные усилия, достигнутые результаты и допущенные ошибки.

  Анализ потребителя

Потребитель b-2-b  рынка в сравнении с потребителем рынка b-2-c имеет два стратегически значимых отличия. Во-первых, «он» ориентирован  на рациональную составляющую предложения или рационализирует принимаемое решение. Именно поэтому стратегии позиционирования на  b-2-b  рынках носят заведомо рациональный характер, и самым оккупируемым типом среди стратегий является позиционирование по характеристикам товара и выгодам потребителя.

Во-вторых, «он» состоит из многих «я», а принимаемое решение о покупке на рынке b-2-b  базируется на сочетании нескольких групп интересов:

- интересы организации, связанные с получением прибыли

- интересы лиц, участвующих в заключении договоров.

Учитывая вышесказанное, стоит отметить, что успех проведенной аналитической работы по прояснению портрета потребителя будет во многом зависеть от того, насколько точно Вы определите, кто является приоритетной, а кто второстепенной целевой группой и какие интересы каждой из целевых групп следует учитывать в планируемом позиционировании.

Блоки для анализа

  • Приоритетные группы - вычленение, обоснование, описание в терминах сегментации
  • Второстепенные группы - вычленение, обоснование, описание в терминах сегментации
  • Приоритетные группы: 

ü      потребность в товаре

ü       восприятие

ü       ожидание

ü       предпочтение

  • Второстепенные группы:

ü      потребность в товаре

ü       восприятие

ü       ожидание

ü       предпочтение

  • Типичный представитель. Описание наиболее характерного представителя целевой аудитории, дающее возможность адресного обращения во всех коммуникативных разработках, транслирующих позиционирование продукта/компании.
  • В чем состоит наше углубленное понимание потребителя, которое поможет мотивировать его. Вычленение ядерной потребности потребителя, позволяющее разработать максимально сфокусированное позиционирование.
ШАГ 3. SWOT-АНАЛИЗ

В ситуации разработки стратегии позиционирования SWOT-анализ необходим для того, чтобы оценить силы, слабости, возможности, угрозы относительно заявленных целей и задач (см. Шаг 1) и выявить потенциал анализируемого рыночного предложения, который станет плацдармом для позиционирования.

Технологически SWOT-анализ является не самостоятельным с точки зрения разработки шагом, но обобщающим, суммирующим. Поэтому им достаточно часто пренебрегают, воспринимая как нечто дидактическое, свойственное скорее теории, чем практике. Однако практика доказывает, что грамотно проведенный SWOT-анализ является необходимым этапом,  поскольку он эффективно стимулирует переход от аналитической части к собственно разработке.

ШАГ 4. ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

Разработка позиционирования, как бы ни был алгоритмизирован процесс, тем не менее всегда приходит к кульминационной и часто критической точке - разработке собственно идеи. Именно этот этап порой становится непреодолимым для компаний даже с хорошо развитыми аналитическими службами и сильными аналитиками. Причина - человеческий фактор. Поскольку за аналитическую работу и выработку идеи отвечают разные полушария головного мозга, сложно ждать от сильного аналитика столь же убедительной идеи позиционирования, если только Вы не имеете дело с человеком, обладающим равно и сильно развитыми полушариями головного мозга. Биологически таких людей немного. Естественный выход в подобной ситуации - находить взаимодополняющих друг друга «носителей» умений и способностей. Это могут быть специалисты внутри компании, сотворчество компании и стороннего агентства или компании и внешнего консультанта, стратега.

Однако в реальной жизни приходится сталкиваться и с тем, что по разным причинам компаниям не всегда удается образовать внутри или вовне искомый тандем. Существует несколько технологий, помогающих в подобных ситуациях сформировать идею. Одной из самых эффективных, на наш взгляд, является технология преобразования матрицы характеристик в матрицу ценностного спектра.

Обратимся вновь к иллюстрации из Шага 1.

Изменение целей по привлечению потенциальных абонентов на удержание актуальных абонентов компании МСС стало возможным в том числе и потому, что при анализе статистически значимых причин, по которым абоненты МСС продолжали оставаться абонентами  аутсайдера рынка, была выявлена единственно значимая для позиционирования компании причина. Это было хорошее обслуживание компанией своих абонентов. Что не удивительно, поскольку у конкурентов МСС на тот момент было по 1 500 000 абонентов, а у Московской Сотовой Связи - 70 000.

Таким образом, матрица характеристик товара для МСС выглядела следующим образом:

Характеристики

Рациональные

Эмоциональные

  

  

Общие

Ø     Возможность 24 часа в сутки быть на связи

Ø     Экономия времени

Ø     Персонификация вызова

Ø     Быстрое реагирование

Ø                  Безопасно

Ø                  Удобно

Ø                  Современно

Ø                  Престижно

  

Конкретные


Ø     Нет


Ø                 Хорошее обслуживание


Следующий шаг за составлением матрицы характеристик - преобразование отличительных характеристик товара в ценности потребителя. Очевидно, что при формировании позиционирования  желательно, если продукт позволяет, использовать две ценности: одну рациональную и одну эмоциональную. В идеале это должны быть конкретные ценности, т.е. принадлежащие Вашему продукту/компании. МСС на рассматриваемый момент не обладала ни одной конкретной характеристикой, которая позволяла бы вывести из нее конкретную ценность. Поэтому мы вынуждены были обратиться  к общим характеристикам категории товара и строить ценность на них.

Таким образом, матрица ценностного спектра выглядела так:  

 

Ценности

  

Рациональные


Эмоциональные

  

Общие

Постоянная связь



Конкретные


Постоянное ощущение заботы

Следующий шаг - формулирование собственно позиционирования. В данном случае, учитывая, что МСС работала в том числе и на b-2-b рынке, ведущим вопросом (см. начало статьи) стал вопрос «какова выгода?».

Сформулированное позиционирование звучало так:

«Московская Сотовая Связь - это оператор сотовой связи для командных, консервативных (в хорошем смысле этого слова) людей/компаний, ценящих и выбирающих постоянство и внимательное личное отношение (всегда рядом)»


ШАГ 5.  ПРОВЕРКА КОМПЛЕКСОМ МАРКЕТИНГА

В ходе ситуационного анализа мы подвергаем тщательному изучению каждый элемент комплекса маркетинга (см. Шаг 2) и разрабатываем позиционирование, основываясь на полученных результатах. То же самое, но в обратном порядке мы делаем с уже разработанным позиционированием: «прикладываем» его к каждому элементу комплекса маркетинга и смотрим, «выдерживает» ли этот элемент данное позиционирование.  К сожалению, иногда случается так, что, проделав работу и предложив готовый продукт, мы получаем информацию, которая напрямую влияет на жизнеспособность предложенного позиционирования. Традиционно особо уязвимым с этой точки зрения является 5-ое P - people, поскольку в поле нашего зрения это Р по понятным причинам не попадает.. Хрестоматийная для  данного случая ситуация - это ситуация лидерского позиционирования, когда product, price, place, promotion имеют лидерские потенции, но на этапе утверждения позиционирования руководство компании открывает информацию о неспособности команды поддержать и коммуницировать лидерское позиционирование. Именно поэтому, сдавая работу мы, как правило, предлагаем несколько вариантов позиционирования, отчетливо понимая, что на b-2-b рынках существует достаточное количество «тонких» настроек, которые можно учесть, принять во внимание и выработать конечное решение только в дискуссии и взаимодействии клиента и агентства.  


ШАГ 6.  КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Разработанное позиционирование является не просто суммированием полученных результатов анализа. Оно задает планку и вектор дальнейшего движения. Определившись с тем, кто является потребителем продукта, какова выгода от пользования продуктом, против кого он направлен и как будет использоваться, мы получаем основу для коррекции и дальнейшего развития комплекса маркетинга. Поэтому значимой частью стратегии позиционирования становятся рекомендации по проведению комплекса мероприятий для каждого элемента комплекса маркетинга с перспективой минимум на три года.

  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Описанный выше алгоритм разработки стратегии позиционирования, как правило, на нашем рынке реализуется в документе под названием «Коммуникативная стратегия рекламной кампании». Эта странность является следствием того, о чем говорилось во вступлении к статье, - компании в большинстве случаев обращаются за разработкой позиционирования в тот момент, когда встает вопрос о проведении значимой коммуникативной кампании. Появился даже термин «коммуникативное позиционирование», который, видимо, предполагает, что позиционирование для promotion может быть не связано  с остальными элементами комплекса маркетинга. Хотелось бы указать на это заблуждение и обратить внимание на то, что разработка эффективного позиционирования всегда должна рассчитываться  из учета проведения кампании интегрированных маркетинговых коммуникаций. А это означает, что каждый элемент Вашего комплекса маркетинга в отдельности и все они вместе должны нести рынку и потребителю единую идею позиционирования продукта/компании, и тогда синергетический эффект от их взаимодействия превзойдет самые смелые Ваши ожидания.